I sidder i ledergruppen og diskuterer, hvorfor jeres medarbejdere ikke tager nok ansvar. I efterspørger mere selvstændighed, mere ejerskab, og flere der går forrest.
Men lad os lige spole filmen seks måneder tilbage.
Dengang traf en af jeres medarbejdere en selvstændig beslutning. Vedkommende handlede ud fra sin bedste overbevisning i en kompleks situation. En leder opdagede det og rettede det med det samme. For det var ikke lige sådan, det var tænkt.
Næste gang en lignende situation opstod, spurgte medarbejderen lederen først. Og nu sidder I i mødelokalet og undrer jer over, hvorfor initiativet udebliver.
Det er et klassisk organisatorisk paradoks. Vi efterspørger den selvstændige medarbejder, men i hverdagen opbygger vi strukturer og ledelsesreaktioner, der belønner det stik modsatte.
For jeres organisation lærer jeres medarbejdere, hvilken adfærd der kan betale sig. Og hvis passivitet er den sikreste vej igennem arbejdsdagen hos jer, er passivitet det, I får.
Det synlige problem er ikke problemet
Når du oplever, at initiativet dør, er det fristende at gøre det til et problem hos den enkelte medarbejder. Du tænker måske, at vedkommende ikke har den rette indstilling eller at I skal være skarpere på at spotte de “ansvarsfulde typer”, næste gang I ansætter.
Men hvis du gør det, overser du både problemet og en glimrende mulighed:
Uhensigtsmæssig adfærd på en arbejdsplads er sjældent et isoleret karaktertræk. Det er langt oftere en intelligent tilpasning til de rammer, I har sat op. Dine medarbejdere afkoder lynhurtigt de reelle spilleregler og beskytter sig selv mod at begå fejl, der har mærkbare konsekvenser. For i sidste ende handler det om de konsekvenser, der rammer det professionelle fundament: positionen, karrieren og i yderste konsekvens selve ansættelsen.
Løsningen findes sjældent i medarbejderens personlighed. Den findes oftere i de mekanismer, der styrer adfærden i hverdagen i jeres organisation.
Hvad koster det at sige sandheden hos jer?
Når I efterspørger medarbejdere, som tager ansvar, efterspørger I som regel også medarbejdere, der tør sige det, de ser. I ønsker en kultur, hvor medarbejderne råber op, hvis en proces spænder ben for opgaven, eller hvis en strategisk beslutning ikke fungerer i praksis.
Men det er her, de usynlige magtdynamikker og det, forskningen kalder organisatorisk silence, bliver styrende.
Du ved udmærket, at medarbejdere ikke ændrer adfærd, blot fordi I skriver “psykologisk tryghed” på en slide til et strategiseminar.
Indsigt fører ikke automatisk til ændrede handlinger.
Når en medarbejder overvejer at tage ordet og udfordre en beslutning, sker der en lynhurtig cost-benefit-analyse: Hvad koster det mig at sige min ærlige mening lige nu? Og hvad koster det mig at lade være?
Hvis erfaringerne i jeres virksomhed viser, at de kritiske spørgsmål bliver mødt med forsvar, eller at ledelsen helst er fri for at høre det, der forstyrrer deres verdensbillede, så tipper vægtskålen. Så bliver det for dyrt at tage ansvar. Og så er det måske bedst – i den givne struktur – at forholde sig passiv.
Jeres formelle budskaber taber altid til hverdagens konkrete erfaringer. I kan efterspørge initiativ og ejerskab i alle hensigtserklæringer, men hvis jeres reaktioner i hverdagen gør passivitet mere attraktivt, er det tavsheden, der vinder.
Forskningen bag mekanismen: Hvorfor organisationer tier
Når medarbejdere holder igen med deres perspektiver, er det sjældent et tilfældigt fænomen. Inden for organisationsteorien kaldes mekanismen organisatorisk tavshed (organizational silence).
Professorerne Elizabeth Morrison og Frances Milliken har i deres studie Organizational Silence: A Barrier to Change and Development kortlagt, hvordan denne tavshed opstår som et kollektivt mønster.
Deres forskning viser, at tavshed sjældent skyldes ligegyldighed hos medarbejderne. Det er derimod en rationel reaktion på udbredte, ubevidste antagelser i ledelsesgrupper:
1. Antagelsen om, at medarbejdere primært er drevet af egeninteresse, og at deres input derfor skal kontrolleres eller korrigeres.
2. Antagelsen om, at ledelsen altid ved bedst, hvilket gør kritiske spørgsmål eller alternative forslag overflødige eller direkte forstyrrende.
Studiet understreger, at når ledere reagerer defensivt på feedback, eller når organisationens strukturer centraliserer beslutningerne, opstår der hurtigt en udbredt frygt blandt medarbejderne for at blive marginaliseret. Resultatet er en stærk, usynlig norm, hvor det mest fornuftige karrieretræk bliver at holde sine observationer for sig selv.
Tavsheden bliver dermed institutionel.
Hvad gør I så herfra?
Hvis I vil bryde mønsteret, skal I lade være med at spørge, hvordan I motiverer medarbejderne til at tage more ansvar. I skal i stedet undersøge, hvad der sker med dem, der gør det.
Når jeg arbejder med virksomheder om manglende initiativ, ansvar og selvstændighed kortlægger vi det signalsystem, som ledelsen og strukturen har opbygget over tid.
Vi undersøger konkrete situationer, hvor en medarbejder traf en beslutning eller sagde sin mening, og ser på, hvad der skete bagefter. Blev beslutningen bakket op, eller blev den i stilhed rullet tilbage? Blev det kritiske spørgsmål undersøgt, eller blev det parkeret?
Det handler om at forstå den logik, der styrer adfærden i jeres hverdag. Hvis jeres organisering eller jeres ledelsesreaktioner ubevidst straffer fejltrin, hjælper det ikke at skifte medarbejderne ud. De nye vil hurtigt afkode de samme spilleregler.
I forandrer først adfærden, når I ændrer de betingelser, adfærden opstår under.